Transformation agile: plus que jamais une nécessité !

Un besoin de transformation qui se renforce

L'agile était déjà en passe de devenir le nouveau standard en matière d'organisation pour concevoir et délivrer des produits. Cette approche de réalisation itérative et incrémentale, centrée sur l'utilisateur,  est basée sur une culture de l'apprentissage continu et sur une capacité de s'adapter très rapidement au changement. Le contexte actuel ne fait que renforcer cette tendance, pour en faire une quasi nécessité.

En effet, il était déjà acquis que la transformation digitale n'était tout simplement plus compatible avec la traditionnelle approche prédictive du business. Cette approche, ou plutôt cette culture, consistait à investir des mois d'effort pour établir un plan détaillé, et à traiter toute déviation comme un écart d’engagement.

Un ancrage taylorien du management

Je parle de culture car l'approche traditionnelle est malheureusement encore très ancrée dans nos façons de penser et d'organiser le travail. Elle est directement issue de l'organisation souvent très taylorienne des entreprises, où de multiples strates managériales ont pour objectif de contrôler le travail de leurs équipes et reporter des indicateurs à la strate supérieure, qui prend les décisions parfois sans en partager le sens.

Mais si les entreprises peinent parfois à évoluer, le monde autour lui n'attend pas. Et cette mutation de l'environnement business nécessite aussi une mutation de la façon d'agir et de s'organiser, notamment en favorisant une approche décentralisée du processus de décision. Bref, une mutation du leadership.

Une nécessaire prise de conscience

Cette double mutation - contexte sociétal et approche managériale - a été modélisée dès 1999 par David Snowden, qui propose un framework permettant aux leaders de prendre le recul nécessaire sur l'environnement dans lequel opère leurs organisations afin de les adapter. Cette matrice favorise donc l'appropriation de la nécessité ou non de se transformer.

Ce framework nommé Cynefin, représente 4 types de contexte dans lesquels une organisation est susceptible d'évoluer. En fonction de l'environnement dans lequel on se trouve, des modes de gestion de la connaissance, d'action et de prise de décision sont favorisés. Ces 4 contextes représentent aussi un cheminement vers un point de basculement où le passage à l'agilité devient une nécessité vitale.

Contexte simple

Cet environnement est celui de la standardisation, symbolisé par Henri Ford, qui laissait à ses clients le choix de la couleur de leurs voitures, à partir du moment où c'était du noir. C'est un environnement où l'organisation évolue avec une concurrence prévisible, des clients fidèles et des employés dociles.

Dans ce contexte des meilleures pratiques, tout ce qu'il faut connaitre est connu ou maîtrisé. Face à un événement, la prise de décision du leader revient à le positionner dans la bonne catégorie et à agir de manière prédéfinie en conséquence: mesurer -> catégoriser -> décider.

Contexte compliqué

Cet environnement est celui de l'expertise, où de nombreux facteurs doivent être étudiés avant de décider. C'est un monde où l'on prend le temps d'analyser - au travers d'un processus établi - les différentes forces en présence avant de trouver la solution la plus adaptée.

Dans ce contexte des bonnes pratiques, il y a beaucoup d'inconnus, mais l'objectif est de les rendre connus et de les maîtriser. Face à un événement, la prise de décision du leader consiste à écouter ses experts et choisir en conséquence: mesurer -> analyser -> décider.

Contexte complexe

Cet environnement est celui de l'expérimentation, où seul le fait incontestable est porteur de vérité. C'est un monde de foisonnement d'information, d'interactions et de données, dont le volume rend impossible une analyse humaine. Dans ce monde, il est vital de pouvoir de changer de trajectoire sans pour autant mettre à mal toute l'organisation qui la poursuit.

Dans ce contexte des pratiques émergentes, on ne peut que dresser des hypothèses, et faire en sorte de les vérifier concrètement et rapidement afin d'agir au mieux dans la meilleure des directions. Face à un événement, le leader devra être en mesure d'initier un ensemble de prototypes et d'en récolter les informations permettant de persister ou de pivoter: sonder -> mesurer -> décider.

Contexte chaotique

Cet environnement est celui de l'adaptation, celui de Darwin, où dans un contexte de crise, toute espèce doit immédiatement innover pour survivre. Dans ce contexte, il n'y a plus forcément de lien entre les causes et les effets, et il n'est tout simplement plus possible de comprendre une situation via un raisonnement en étapes ou via la récolte de données.

Dans ce contexte des pratiques novatrices, tout ce qu'il reste c'est l'action. Seule l'action va générer du feedback qui permettra de comprendre la situation et d'agir en conséquence. Face à un événement, le leader devra pleinement jouer son rôle de visionnaire et de serviteur, en stimulant l'alignement et l'engagement de toute l'organisation: agir -> mesurer -> décider.

Conclusion

Il existe en réalité un cinquième contexte, celui du désordre. C'est celui dans lequel on décide sans réellement comprendre l'environnement dans lequel l'organisation opère. Dans ce contexte, il est plus que probable que les décisions prises ne seront pas les bonnes.

Je vous laisse le soin de choisir dans quel environnement nous évoluons aujourd'hui. Ce qui est certain, c'est que toute organisation fait partie d'un système, très mouvant et parfois instable. Pour que cette organisation continue de prospérer, l'agile est plus que jamais une clé qui va permettre de s'adapter rapidement, à condition qu'elle puisse prendre en temps réel les bonnes décisions concernant la proposition de valeur qu'elle veut porter dans ce système.

Cyril Stock